ToB已在風口，如何落地線上媒介矩陣?

　　前段時間寫了兩篇文章，分別是《ToB企業如何搭建媒介投放矩陣》、《B2B該如何向B2C企業學做媒介投放》點擊查看原文。

　　第一篇分析了下什么是媒介矩陣、B2B企業的媒介矩陣有哪些要求和標準，ToB企業如何開始準備搭建自己的媒介矩陣？

　　第二篇通過找到人—找對人—說對話—做轉化的四段論，解釋了如何向B2C企業學習媒介投放的方法。

　　對于在實操第一線的B2B企業媒介人員來說，實際的工作比方法涉及的內容要復雜和瑣碎的多，所以媒介矩陣也是在不斷的計劃—組織—執行—復盤中進行嘗試和迭代，最終篩選出適合業務的媒介矩陣和投放策略，并能保留媒介的機動性以便能應對多樣化的業務增長或傳播的需求。

　　本文在前兩篇文章之后，主要介紹如何更有效的落地媒介矩陣，因為是近期的一些思考產出（幾篇文章下來，方向性的思考基本完成了，這應該也是方法相關文章的最后一篇），很多實際價值和產出還在逐步驗證中，無論是LG還是ABM畢竟方法/論就只是決定性的輔助因素，重點還在大家的實踐和探索。

　　(B2B常見獲客模型)

　　一、確認目標

　　之前的兩篇文章有了一些基礎的介紹，如果說業務本身的商業模式和人群相對清晰了，實際上可以開始進行投放了，一方面驗證媒介的效率，一方面驗證對業務的貢獻價值。

　　當然這里默認為已經有了比較明確的初步投放目標，比如SQL線索指標、比如成單客戶的轉化指標、比如ROI收益率之類的等等或數量或質量或效率的指標。

　　(B2B企業KPI舉例)

　　之所以說初步投放目標，是因為對一些B2B企業來說，如果不考慮預算的因素，投放貢獻線索的在現有業務狀態下的情況實際通過幾個月的投放就可以基本摸透了，后續更多是基于前面的基礎進行放量和精細化優化的過程。

　　但同時對于B2B企業來說，媒介投放也要肩負一部分傳播的任務，尤其針對KA客戶的覆蓋，需要媒介+銷售一起協助，才能更好的做好成單的最后一步。

　　比如說針對線下市場活動的投放，或者大客戶觸點傳播的投放，都需要匹配不同的投放目標。

　　而只有當媒介能夠滲透到客戶的方方面面時，這樣的媒介矩陣才能更有成長空間和生命力。

　　二、投放驗證

　　第二篇文章介紹了找到人—找對人—說對話—做轉化的前期準備，我們開始投放之后，就會逐步產出數據了。

　　搜索引擎廣告的數據、DSP的數據、原生廣告的數據、流量置換的數據、品牌廣告的數據以及后端的數據甚至EDM的數據等等，基于數據我們可以做更加深入的統計分析。

　　具體的數據方面，幾個維度供參考：

　　1、媒介的綜合數據：分媒介的數據、流量成本數據、轉化效率數據、轉化成本數據、用戶訪問數據等；

　　2、媒介的細分數據：針對細分人群的投放數據、分創意的數據、分設備類型的數據、地域的數據等；

　　3、業務相關數據：針對業務分類的數據、官網著陸頁面數據、漏斗模型流轉的數據、媒介對業務的貢獻效率等；

　　(基礎日報數據示例)

　　對于數據量較小的企業相對簡單一些，對于數據量和客戶量龐大的企業對媒介人員的數據整理和分析能力就有更高的要求，尤其是如果涉及較多的媒介和較多的細分策略的時候。

　　如果團隊人數較少，執行類工作可以借助代理商來進行，主要的數據分析和結果呈現需要媒介負責人重點進行監控。

　　如果團隊人數充足，就可以按照媒介/設備/業務場景等更靈活的劃分。同時也要和業務相關部門?，如運營、BI進行好數據的溝通和配合。

　　對于媒介投放的驗證，在最開始階段會有幾個周期：初始投放期—優化期—穩定期，每個階段都會對我們最開始的策略進行驗證和迭代。

　　除了一些基本結論：哪一類媒體的效率最好，不過天花板較低；哪一類媒介的成本可控，不過投放的策略需要更加細分的驗證等等。也會有我們對目標人群、地域、業務場景、設備等多個維度的結論。

　　我們需要做的就是基于這些結論，進行前期策略和目標的修正和調整，以便媒介矩陣更加適合業務的需求。

　　實際上，在投放的過程當中，就會有業務方的數據反饋和深挖。

　　因為媒介投放不是一蹴而就的，是一個長期的不斷優化和調整的過程，所以提前和利益相關部門做好溝通達成一致是很重要的。

　　三、拓展邊界

　　第二部分的投放驗證我們打下了一個基礎，基本可以保證常規穩定的投放了。但同時肯定會面臨業務更多的需求。

　　線索的量還是不夠接下來有哪些拓展的計劃嗎？能不能幫我們拓展大客戶？能不能保持足夠的增長率？我們的這些線索質量不好呀？這個渠道的效果不錯能不能給我們更多貢獻呀？

　　針對ToB企業Inbound?Marketing的媒介矩陣就能體現更多的價值了。

　　這也對媒介的負責人和操盤手有了更高的要求，需要更多的拓展媒介投放的邊界，讓矩陣更加有成長空間和生命力，最重要的是，能夠契合不斷發展和變化的業務的需求。

　　這時候與其說是對負責人專業能力的要求，要完成業務增長的需求，更是對能力邊界全面性的要求。

　　稍微多嘮叨幾句，在幾年之前，只要有足夠專業的能力和經驗，通常可以解決很多的問題，也可以有滿意的薪資。

　　比如你的某一項技術能力挖的足夠深、某一類產品經驗足夠豐富、某些行業的營銷推廣的經驗足夠全面，就可以幫中企動力業或業務解決很多的通常是發展第一步的問題。

　　但隨著整個互聯網的基礎設施愈發完善，大部分企業逐步完成了從0到1的過程。環境的變化，對人員的要求也逐步從足夠專業到了強調偏橫向的發展模型，也就是大家經常念叨的T型人才。

　　不論是計劃組織，還是決策和控制的能力，都會更符合企業對能力模型的需求，對于ToB企業的媒介負責人來說，也更有利于落地矩陣模型。

　　因為每個企業的業務差異較大，我自己也在思考和探索中，結合日常的經驗，可以從2個方向嘗試入手：

　　1、根據客戶分類做探索：

　　大部分ToB企業主要業績貢獻來源于銷售部門。

　　根據銷售對客戶的分類：如按照人數的集團客戶、大客戶、線上中小微客戶，或者按照行業，按照地區等劃分方法，針對對不同的分類，針對性的做精細化的媒介投放調研和布局。

　　這時候不能小看媒介的作用，也不能全依賴媒介的作用，因為用戶是分散的，難精準抓取的，所以更需要在內部達成精細化運營的共識。

　　比如針對中小微客戶主要做線上拉新和轉化，針對區域客戶配合渠道商需求做投放，配合行業進行針對性的人群覆蓋（如望京、西二旗的互聯網企業商圈），配合線下活動進行投放等等。

　　因為資源有限，不能每一方面都投入大量的資源，要結合業務的重點貢獻缺口來進行。

　　2、根據后端企業信息和數據來挖掘和驗證：

　　對于ToB的媒介負責人來說，單純的了解和負責投放的數據并不夠，因為整個線索的流轉路徑較長，無論是電銷的清洗，直客的pipeline跟進，到最后的成單，是一個多流程長周期的過程，而且現在一些企業線索后端的流轉會借助營銷自動化工具和CRM工具來輔助進行。

　　所以了解線索后端的數據對于前端的投放價值也有很多的指導意義，比如當預算有限的情況下，對于一些薅羊毛的媒介線索貢獻，可以適當的縮減投入，比如某一類屬性客戶的轉化量占比大，可以重點去增加投入，讓整個投放過程更有效率。

　　邊界的拓展是讓業務在媒介的拓展更有增長空間的方法，對媒介負責人也可以進行更好玩的嘗試，避免被相對枯燥的ToB媒介投放磨掉了積極性哈哈~

　　四、說在最后

　　隨著市場和行業環境的變化，對媒介的價值和效果質疑聲越來越多，一個采買流量的工種、不就是精細化運營那點事嘛，流量已死運營為王等等很多種言論。

　　或許在某個階段的增長助推器或者說杠桿不是媒介，是產品、是體驗、是運營、是商業模式是用戶價值等等，但因為國內互聯網發展模式的特殊性，以及逐步趨向成熟的趨勢，我一直相信需要從全局的視角看待和思考問題，并肯定媒介對于業務增長的底層基石的價值以及不可或缺性。

　　和前面幾篇文章的結尾一樣，作為一個在探索ToB媒介投放的媒介人來說，要做好ToB的投放，在決策路徑的多個關鍵節點都有很多的工作要去探索。